1、柔性管理的产生背景

从18世纪60年代首次工业革命起，资本主义生产达成了从工场手工业向机器大工业的历史性飞跃，技术水平的突飞猛进、工厂规模的不断扩大使得企业管理的复杂性增强，管理职能渐渐与体力劳动离别，成为一项独立的职能。20世纪初期，伴随工业化规模的不断扩大，原先依赖工匠口头传承的经验管理模式已经没办法适应生产力的需要。针对怎么样提升劳动生产率的问题，“科学习管理之父”泰勒提出了工时定额原理与标准化原理。泰勒觉得，管理者作为标准的拟定者和监督人，应当履行拟定计划、发布指令、设置标准化动作与时间等管理职责，科学剖析职员在劳动中的机械动作，废除多余动作，拟定精准的操作步骤与工作办法以提升企业的劳动生产效率。泰勒的科学习管理原理改变了原有依赖个人经验的管理模式，开创了科学营运管理的先河，首次使管理从经验上升为一门科学，他提出的工作标准化与规范化的定义标志着刚性管理的开始。但同时，泰勒过度强调以工作为中心的管理模式与高度集权的专制式管理，需要劳动者机械的完成工作，忽视了劳动者的个性化原因与社会性原因。

伴随新形势下管理的进步与市场角逐的加剧，单一的“经济人”假设已经没办法满足企业的进步近况，愈加多的企业开始关注影响劳动者工作状况的各项原因，并对怎么样更好地调动劳动者工作积极性等课题展开了愈加深入的研究。20世纪30年代产生并进步的行为科学理论通过研究大家的心理活动、学会大家的行为规律，打破了“经济人”对人性狭隘的假设，提出了“社会人”的定义。其中最著名的理论包含马斯洛的需要层次理论，他将人类的需要根据重要程度划分，由较低层次到较高层次依次分为生理需要、安全需要、爱与归属的需要、尊重的需要、自我达成的需要五类型型。其中生理需要、安全需要、爱与归属的需要为低层级的需要，尊重的需要、自我达成的需要为高层级的需要。马斯洛的需要理论反映出劳动者在生理与安全的需要外，还需要情感的交流、组织的认同与自我的一定，传统高度集权的管理模式已没办法适应企业进步。伴随对“社会人”的认同与人性化管理模式的实践，“以人为本”的柔性化管理方法由此产生，愈加多的企业通过价值引导、合理放权、组织勉励等多种方法挖掘职员的价值与工作潜能，激起职员的工作积极性，以提升企业的劳动生产率。

2、柔性管理融入企业人力资源管理的必要性

（一）人力资源管理工作的易变性与复杂性增强

伴随市场角逐的加剧，经济局势风云变幻，新的技术商品不断更新迭代，企业人力资源管理工作所面临的易变性与复杂性也不断增强。从内部管理的角度看，职员可以通过网络、自媒体等途径愈加便捷地接收大量的常识信息，也面临更多的魅惑与挑战，干扰职员工作稳定性和工作积极性的原因也相应增多，“社会人”的属性愈加突出。从外部管理的角度看，外在环境的迅速变化需要企业可以找准时机，整理内部职员的智慧，迅速给出策略对策。一方面，企业需要拟定有弹性、可以适应将来进步的策略规划，而不可以将策略拟定成一项长期不变的死板计划。其次，企业在适应环境的同时需要着眼将来，通过人才的技术革新，创造出领先于行业的改革性商品。其中的佼佼者是美国的苹果公司，在短信与电话功能可以基本满足用户需要的功能手机年代，为取得顾客喜爱，各大手机生产厂家争相修改手机外形、提供更多的颜色选择。而苹果公司洞察到买家对移动环境下的工作、娱乐、社交的需要，通过技术革新，率先推出可以同时满足多样需要的智能手机，引领了手机的新时尚。

（二）职员达成个人价值的意愿愈加彰显

在传统的工业社会中，企业收入的主要来源是资产，职员更多承担的只不过操作职能，是组织角色的被动饰演者。在常识经济的进步与经济全球化的推进下，传统的生产关系和经济结构都发生了巨大改变，产生了新的劳动生产模式，职员达成个人价值的意愿也不断加深。一方面，伴随常识经济年代的到来，定式化的操作步骤已经逐步被机器替代，人的常识、思想转而成为企业最宝贵的资产。依据英国科学家波兰尼的学说，可以将常识分为显性常识和隐性常识两类型型。其中显性常识指的是可以以书面文字、图片、公式表达的内容，具备易于学习和传递的优点。隐性常识存在于职员的头脑中，包含思维模式、价值看法、心智模式等，是职员创造性常识和思想的体现，具备高度个人化、很难规范化的特征，也因此很难被组织挖掘、学会与传递。企业只有充分尊重职员达成个人价值的意愿，将各项外在的管理规定转变为职员内在的自愿承诺与心理认可，才可以促进职员自觉的将常识、思想奉献给组织。其次，传统的劳资关系发生了巨大改变。现代企业的职员可以通过购买股份的方法，参与企业的价值分配和收益推荐，劳资双方由传统的雇佣与被雇佣关系转变为利益的一同体。在这种新型的劳资关系下，职员不止是被雇佣者，更是企业的利益有关者，存在更高的工作自主意识。企业也需要提供愈加柔性的工作环境与政策，维持职员的工作热情。

3、柔性管理融入企业人力资源管理的具体方案

（一）塑造柔性的企业文化

企业文化是在组织长期实践中形成，被组织成员广泛同意和遵循的具备特点的价值观，和以此为核心形成的行为规范、道德准则、团体意识和思维模式。当企业文化成为职员所同意的价值观，就会成为一种无形的约束，从舆论、情感、文化、道德规范、行为准则等多个方面对职员进行控制。传统的刚性企业文化强调领导的绝对权威与职员的绝对服从，伴随常识经济年代的进步，组织更需要激起职员的工作责任感与工作热情，塑造柔性的企业文化。

要构建柔性的企业文化，第一需要做到充分授权，让职员参与管理。在一个高度集权的工作环境中，职员容易将我们的价值概念为“打工人”，觉得个人没权力对企业做出有影响的贡献，也不需要考虑商品水平、企业进步等内容，仅需简单的完成领导交办的各项工作。通过充分授权让职员推荐部分权力，可以有效的增强职员拓展工作的信心，让职员相信自己对职责范围内的绩效标准和工作效果具备真的的影响力。第二，在宣扬团队文化的同时，管理者要看重对决策结果的讲解。在平时管理工作中，职员常常有一种误区，觉得管理者既然选择了团队民主决策的模式，就肯定需要采纳大部分人给出的建议，不然这种团队民主就毫无必要。因为在实质工作中，管理者与基层职员之间依旧不可防止的存在信息壁垒，有时基层大部分职员的一同建议并不可以完全代表企业的利益，一味的将团队建议当成最后决策，反而可能致使组织陷入群体思维，出现无人承担决策结果的困境。管理者需要向职员讲解决策过程及背后逻辑，在给予职员畅所欲言权利的同时，向职员宣贯民主讨论的重要程度重点在于交流过程中激起的革新思维与思想碰撞，而非达成众人一致的结果。如此职员才能了解，即便我们的建议没被采纳，对看法的表达依旧存在乎义。当管理者做出与职员个人建议不同的决策时，职员依旧想给予支持。

（二）搭建柔性的组织结构

传统的组织结构一般为直线职能式或金字塔式，在这种刚性的组织结构中，上级管理者与职员之间等级森严，由权力的大小决定信息分配的多少，信息不对称的现象格外突出。高层管理者可以更多地获悉企业的策略部署、将来规划等宏观信息，而对基层职员的工作情况、工作反馈缺少知道。这种组织结构存在两个弊病：一方面，因为基层信息需要通过层层等级到达高层，因信息在传递的过程中存在失真现象，容易致使高层管理者没办法接收准确的信息。其次，因为市场角逐的加剧，外在环境的变化也愈发频繁，层层汇报的管理模式周期较长，没办法迅速响应外在环境的变化。因此，企业需要搭建可以适应外部环境变化、灵活调整企业策略的柔性组织结构。

要搭建柔性的组织结构，第一要精简机构，通过降低管理层次、扩大管理幅度达成组织结构的扁平化。从人力资源管理的角度看，较宽的管理幅度会促进管理职员向下级授与更多的权力，让职员有更多机会发挥个人才能及工作主动性，直接面对并解决问题。同时，管理层级的精简可以有效的降低组织内部的信息壁垒，既能够缩短基层职员的信息到达高层管理者的时间，又可以缩短组织在决策与行动之间的延迟时间，降低组织内部产生的信息失真与信息滞后现象，加快企业对外部环境与市场的动态反应。第二，要搭建跨部门的常识共享平台，将是职员个人与部门内部的技能、经验推广至其他职员。以笔者单位为例，通过单位内部的网络搭建了常识管理平台，并设置了常识门户、常识库、专家介绍、常识社群、常识百科等多个板块，其中常识门户与常识库中涵盖了标准规范、科技革新成就、研发技术、产业商品、情报信息、经典案例、培训学习、企业文化等各方面内容。职员可自行选择有兴趣的信息内容下载学习，也可以将个人发现的出色文件上传至常识库，或在常识社群中与其他同事直接交流。通过搭建跨部门的常识共享平台，一方面可以有效缩小部门间的信息屏障，促进不同部门职员的信息互通，降低因部门间信息不畅致使的重复采集信息与重复劳动状况，提升组织的工作效率。其次，常识共享平台能够帮助挖掘企业内部的常识资源潜力。通过采集、整理常识共享平台中产生的出色工作理念与工作经验，可以总结、提炼出组织应当主张的工作思路与行为模式，发现现有规范与步骤中存在的不足。如此就将职员头脑中存在的隐性常识转化成企业规章规范、工作引导等显性常识，在组织内部形成了螺旋上升的常识革新过程。

（三）拟定柔性的管理规范

管理规范是职员在工作中所需遵守的办事流程与行动准则，也是企业文化的具体体现。所谓“无规矩不成方圆”，管理者需要对经营活动进行决策、计划、组织、领导和控制，以达成企业的经营目的，提升企业的经营效益。为可以合理整理资源，使人、财、物、信息等各项有形及无形资源形成最好组合，需要拟定一套系统、科学的管理规范。在传统的刚性管理规范中，企业以工作为核心，拟定了细致的工作标准与分工。然而伴随组织规模的扩大与管理环境的多元化，组织不再可以通过细化罗列所有些工作标准与指令，拟定覆盖所有行为的管理规范，反而可能因此束缚企业的灵活性和革新能力，因此需要拟定柔性的管理规范。具体包含以下几个方面内容。

1.运用科学的招聘规范

招聘是企业为达成组织目的，为特定职位进行人才匹配与选择的过程。在招聘过程中，管理者、人力资源部门及用人部门会衡量求职者的工作历程、常识技能、逻辑思维能力、语言表达能力、情绪稳定性等重点素质与所需职位的匹配程度，选择可以满足职位能力素质与任职需要的求职者。在传统的招聘规范中，企业一方面需要依据求职者的过往历程、常识技能来对其工作能力进行判断，因此更容易关注求职者的学历、专业等“硬性门槛”。其次，面试环节中过多的依靠语言交流交流，可能致使“晕轮效应”，出现求职者因语言能力突出而掩盖了其他不足之处的现象。

要通过柔性的招聘规范筛选适合的职员，企业需要在面试过程中采取认知能力测试与结构化面试相结合的模式。一方面可以通过笔试答卷的方法，考察面试者的专业常识技能、对问题的理解能力、逻辑剖析能力等认知能力，防止面试官因缺少标准凭着主观印象对面试者的能力做出评价。其次，应当提前围绕所需考察的职位素质，设计面议环节中的提问内容、提问方法与评价标准。通过结构化面试的方法，考察面试者的目的分析能力、策略洞察能力、创造力等综合能力。通过运用科学的招聘规范来评价求职者的行为表现水平，有效地提升了招聘选拔的效度，筛选出能帮助组织进步的人才。

2.设计有吸引力的职位管理规范

职位管理是组织推行职位设置、工作剖析、职位描述、职位评价的一系列活动过程，是达成劳动用工的科学配置，提升组织工作效率和工作水平的要紧方法。在传统的职位管理规范中，因为专业化分工的需要，职员被长久的固定在相同的工作职位上，职位工作内容单调乏味。伴随现代管理的进步，职员终身从事同一工作职位的可能性大幅降低，但变换职位的壁垒依旧存在。以笔者单位为例，每年会招聘50～100名应届毕业生从事技术研发工作，其中大约8%比率的职员在经过一年的实习期后，会表达转变个人职业方向，从事市场工作或管理工作的意愿。因为此类转岗是从技术至市场或管理的“跨序列”转岗，对职位定编、薪酬待遇、职称评审方向等多个方面存在影响，企业在职位管理规范上设置了较多的约束，直接致使部分职员因工作职位与职业规划不相符而提出辞职。

为设计对职员具备吸引力的工作职位，需要重新梳理工作职责与工作内容。企业可采取以下两种方法：一是推行轮岗规范，按期公布职位的工作职责与任职需要，鼓励全体职员积极报名。通过工作轮换的方法，一方面可以加大职员从不同角度对业务活动与企业文化的理解，成为既熟知业务工作，又拥有管理技能的“多面手”。其次，也可以促进组织内部达成人才的流动与人力资源的合理配置，预防重点职位的职员因长期“独霸一方”滋生的腐败现象。二是扩大职位的工作范围，深挖职位的工作内涵。一方面通过扩大职位的工作范围，使职位工作得到横向延伸。通过给予职员新的任务安排，促进职员不断学习、学会新的常识与技能，增加了职员对工作的新奇感与征服欲，防止了因工作单调产生的厌烦感。其次通过深挖职位的工作内涵，使职位工作得到纵向延伸，促进职员愈加深入的理解工作目的及其缘由，获悉我们的工作是整体任务中的一部分，从而关注工作计划、工作实行状况、工作进度等业务活动的全过程，提升了职员的工作责任心与自我改进的意识。

3.实行人性化的考勤规范

考勤是职员在合作拓展工作的过程中，为保证行动一致所需要遵守的行为准则和劳动秩序，是企业规范、约束劳动者的要紧方法。在传统的考勤规范中，企业拟定了严格的行为规范与工作标准，职员一旦违背规定，就会遭到企业的处分，如给予警告、扣罚薪资、解除劳动关系等，劳资双方间关系对立。以笔者单位某生产部门为例，为加大考勤管理，不只对职员的出勤时间做出规定，而且对打卡频次、打卡需要等具体的考勤规范行为进行了详细的规定，并在部门内部组成巡查小组拓展严格的检查工作。依据部门的打卡需要，职员在天天上、下午的上班与下班时间都需要主动打卡，每天需出勤打卡四次。这种刚性的考勤规范在短期内使职员的工作规范得到了一定量的改变，但从中长期看，反而致使职员的工作积极性减少，给企业带来不好的影响。

为提升职员的工作主动性，缓解对立的劳资关系，应当实行人性化的考勤规范。企业可以将工作时间划分为硬性工作时间与柔性工作时间两个部分，允许职员在柔性工作时间内灵活地安排我们的工作时间与工作方法。通过实行人性化的考勤规范，为职员取得更多自由支配的时间，使职员得以更好地协调家庭生活与工作之间的关系，从而自觉地提升工作效率，增加工作责任感。笔者单位的生产部门在发现职员的工作积极性减少后，也实行了这种柔性化的考勤规范。由企业依据每天生产任务需要与标准工时，核算出职员的硬性生产额度。职员在提前完成生产额度的状况下，可以自主选择休息、本职位培训学习、轮岗观摩实习等柔性的时间安排，既可以鼓励职员降低“磨洋工”的行为，提高工作效率，又可以增加职员自主学习的积极性，切实提升职员技能。

（四）创建柔性的培训教育体系

在常识经济年代，职员需要不断学习以适应新环境的变化与挑战，培训教育也成为企业吸引人才、留住人才的要紧方法。出色的企业应当将教育培训贯穿于职员的整个职业生涯，让职员在工作中不断学习常识技能、更新常识结构，与企业达成同步成长。传统的刚性培训主要存在两个方面的弊病：一是培训环境不够浓厚，主要使用由企业指定课程内容与学习时长，硬性需要职员完成学习的“填鸭式”灌输方法。以笔者单位为例，为提高职员的工作技能，个别部门拟定了高强度的培训需要与培训考核规定，对每月的培训内容、培训形式、抽查方法进行了事无巨细的规定，反而致使职员的学习自主性降低，以应对的态度对待培训工作。部分管理职员也苦于严苛的培训考核规定，觉得培训学习负担过重影响了职员的正常工作。二是培训内容缺少针对性，既没与职员的平时工作相结合，又没考虑不同职员的培训需要差异。因为每位职员的常识储备与学习力各不相同，对培训内容、课程深度的需要也不尽相同。使用相同的培训内容，可能出现学习力强的职员重复学习，学习力弱的职员依旧听不懂的培训窘境，致使企业白白浪费人力、物力与财力。

要创建柔性的教育培训体系，第一应当提供好的学习环境，打造畅所欲言的学习环境。教育培训是一个让职员学习、考虑，与其他学员进行思想碰撞的过程，因此企业需要提供便于职员进行考虑与交流学习的环境。一方面，在培训教室的布置上，可以使用“鱼骨式”摆台，将培训学员每6～8人分成一个小组，不同小组的桌子呈鱼骨式八字形摆开，组与组之间留出走路的间隔。这种座位的摆设方法，既合适小组内部成员的交流交流与不同小组之间的互动，也便于聆听培训讲师的讲课内容。其次，因为在学习新常识的过程中，不一样的学员势必存在不同的看法。在培训过程中应当鼓励学员相互交流、积极倾听，勇于提出不一样的看法，大胆考虑并向陈规挑战。第二要提升培训内容的针对性，做到将培训内容与职员的实质需要相结合。人力资源管理部门应当依据企业的策略目的与职业进步通道，基于职位任职资格需要，构建将职位能力、学习资源和职业进步有机整理在一块的学习地图。一方面可以使职员充分知道企业的人才成长规律与个人具体的成长路径，了解现在的成长阶段、职位常识技能需要、职位综合素质需要、所需达到的成长标准等内容，从而明确自己存在的不足之处，在平时工作与日常有针对性的加大学习。其次，学习地图大全了职员成长阶段中具体所需的课程体系，包含所需学习的课程内容及内容分级、学习场景、学习技巧、学习资源、成效评估等具体的教学设计与课程开发。通过科学的规划培训课程体系，使职员可以立体化、系统化的对个人常识与所需能力进行梳理，从而有计划的、适当的安排我们的培训活动。防止因缺少计划目的致使培训工作的短期性、临时性、重复性，使企业的人才进步与培训活动丧失针对性，陷入混乱无序的状况。

4、结语

伴随新形势下企业管理的进步与市场角逐的加剧，职员的“社会人”属性愈加突出，传统的刚性管理模式已经没办法满足现代企业的进步近况，怎么样将柔性管理融入企业人力资源管理成为现代企业的新课题。作为企业人力资源管理从业者，大家应当追溯柔性管理的产生背景，剖析将柔性管理融入企业人力资源管理的必要性。通过塑造柔性的企业文化，搭建柔性的组织结构，拟定柔性的招聘规范、职位管理规范与考勤规范，创建柔性的培训教育体系等方法将柔性管理融入企业人力资源管理工作。通过对柔性管理的不断探索与实践，促进职员个人与组织的一同成长，促成组织目的的达成与企业的健康进步。